2. Structure de l’Efficience des PME ETI | Méthode du Cabinet SymBeeOz

n°2 : "Mon MOTEUR de CRÉATION de VALEUR est-il à LONGUE PORTÉE ? RÉSILIENT ?"

Public : investisseurs en PME & ETI

Si une entreprise existe depuis des décennies, c’est qu’elle a trouvé les moyens de créer de la valeur ET d’évoluer dans le temps en s’adaptant à son environnement. Et ce, de façon continue. Dit autrement, une forme d’ingénierie interne combinant attraits et atouts, appréciée à sa (plus ou moins) juste valeur, couplée à une faculté d’adaptation externe, sous-tendent cette pérennité.

L’investisseur se doit de comprendre, d’entretenir ou de faire évoluer cette symbiose, voire de la réparer ou de la repositionner dans le cas de situations de retournement ou de M&A, afin de se construire et monétiser une certain nombre de primes : prime au premier entrant / niche, réduction de coûts, .... . La performance de l'investisseur pourra ainsi s’appuyer avantageusement sur l’activation rapide de plusieurs outils consignés par le cabinet SymBeeOz au sein d'une méthode d'amélioration continue de l'efficience économique de PME & ETI :

• Un regard critique (« externe ») et un enrichissement de le Raison d’Etre (ou d'agir) de la Cible, raison d’être prise au sens bactérien symbiotique du terme, à savoir : si la Cible (PME ou ETI) était une bactérie, en quoi serait elle utile à son environnement ? Pour cerner cette raison d’être (ou d’agir), nous avons identifié trois étapes.
• La première étape consiste à balayer toute l’histoire des succès et des échecs de la Cible, de comprendre les décisions prises en situations de rupture, de classer puis de synthétiser en mettant en relief le niveau de cohérence « Interne/Externe » (ref 4).
• La deuxième étape se focalise davantage sur la formalisation des « Invariants» attachés au fonctionnement de la Cible, tels que souhaités et/ou perçus, en distinguant le Politique du Stratégique et du Tactique (ref P1).
• Enfin, la troisième étape est résolument verticale, partant de l’adéquation relative entre les « besoins & problèmes » des clients et prospects VS les « produits » offerts par la Cible,
• pour s’intéresser ensuite aux fonctions remplies, aux ressources mises en œuvre, aux impacts (positifs ou négatifs, monétisés ou non), aux objectifs et moyens sous-jacents,
• pour enfin aboutir enfin « but premier », à la suite de ce processus de conceptualisation» (ref P3).

Véritable rasoir à trois lames, cette introspection requiert certes un investissement significatif, mais est surtout source créative d’opportunités « à portée de main ». Elle permet également d’appréhender dans le détail la structuration et le potentiel de création de valeur du dirigeant de fait, de même que les points de vigilance à surveiller par l’investisseur.

A ce stade, l’investisseur est bien plus « armé » dans ses scénarios de création de valeur car il dispose dorénavant de bien plus de cartes en main que la seule analyse de taille critique, de parts de marchés relatives, d’intensité concurrentielle ou de taux de croissance intrinsèque historique.

Une fois la raison d’être (ou d’agir) consolidée et complétée, l’investisseur et le dirigeant de fait pourront maintenant creuser le sillon et s’attacher à :

• la segmentation créative des activités de la cible (ref Q1). Ou de ses utilités, selon que l’on se place du côté interne ou externe.
• L’analyse « chirurgicale » et méthodologique des différents aspects des activités, associée à une démarche résolument créative (« et si nous … »), ouvriront là encore des perspectives nouvelles, qui seront quantifiées plus tard.

C’est la deuxième phase créative du processus tout aussi essentielle, car elle structure la prise de conscience de la richesse intrinsèque de la Cible en matière de savoir-faire, d’externalités, de capacité à générer d’autres sources de revenus, de s’attaquer à des segments de marchés ou d’activités adjacents …. En bref, une génération de primes sur les marchés par rapport à la concurrence, à activer selon les moyens et les circonstances.

On est rendu là aux fondements de « l’hyper-croissance », que #DrChantalGENSSE décortique scientifiquement dans son œuvre. Il ne reste plus qu’à l’investisseur à boucler la boucle, à savoir vérifier l'alignement cohérent, et donc la résonance entre 

• raison d’être (ou d'agir) revisitée,
• segmentation créative des activités (et/ou utilités) et
• objectifs d’affaires consolidés et détaillés, pour
• définir collégialement la future feuille de route
• … et à adresser sans délai les « trous dans la raquette ».

Nous avons répondu là aux deux premiers objectifs :

• l’origination et les sources résolument plurielles de création de valeur d’une part,
• leur faisabilité & séquencement d’autre part.

Il nous faut maintenant appréhender leur résilience, à travers quatre étapes itératives :

• la détermination des stratégies par Domaine d’Activité Stratégique (ref C1),
• l’inventaire des Facteurs Clefs de Succès par DAS (ref Q6), qui sont autant d’étapes chères à #BrunoGUITTET dans ses consultations en matière de mise en œuvre de stratégie.
• Si l’on poursuit la démarche analytique jusqu’à la projection dans le déploiement marché (ref C2) et
• les efforts de quantification à travers l’arbre de création de valeur (ref V2), on aboutit alors à un portefeuille d’initiatives à mener, cadencées et quantifiées,
• que le dirigeant de fait pourra adapter sans délai aux évènements d’affaires VUCA plus ou moins sévères, de façon tactique et cohérente.

Et en toute transparence avec l’investisseur qui conserve ainsi une parfaite visibilité sur les rouages et les impacts. Dans notre méthode, ces quatre dernières étapes, référencées respectivement C1, Q6, C2 et V2, sont à mener de façon itérative, avec des séquences d’allers-retours autorisant la maturation, le renforcement de la cohérence et de la tenségrité. Et finalement aussi, fort utiles à la percolation progressive dans l’organisation.

Conclusion : le référentiel de réflexions et de décisions dorénavant constitué sera utile à l’investisseur et au dirigeant de fait comme s’il s’agissait d’une …  « boussole ». Conceptualisé par #JosephLUSTEAU dans son œuvre, cette « boussole » est singulière à la cible, issue d’un processus aussi rigoureux que créatif. Un outil de référence suscitant engagement et lisibilité du pilotage à chaque fois qu’une décision d’affaires en contexte VUCA doit être prise.

Il est maintenant temps de se lancer dans l’exécution, au besoin en affinant le pilotage efficient par d’autres outils ("cercle vertueux" ref CV ) synchronisés au sein de la méthode d'amélioration de l'efficience des PME & ETI du cabinet boutique en stratégie SymBeeOz.

Belles créations !