3. Améliorer son Efficience ET attirer des Acquéreurs | Cabinet SymBeeOz

n°3 : " QUELLE CIBLE d'ACHETEURS une fois la CRÉATION de VALEUR CAPTÉE ? "

Public : investisseurs en PME & ETI

Totalement impliqué dans le processus de création de valeur au côté du dirigeant de fait, l'investisseur en PME & ETI va être rapidement rattrapé par le principe de réalité en raison de :

• en interne : la capacité du dirigeant de fait et de ses équipes à s’engager et à implémenter la feuille de route coconstruite (cf. article n°2 de SymBeeOz), en totalité ou en partie
• en externe :  l’habileté de ces derniers à mettre à profit ou neutraliser les évènements (opportunités et risques identifiés ou non), les embûches dressées par les concurrents, les coups du sort ...

S’il est de bon ton de considérer que l’investisseur dans une PME ou ETI évalue concomitamment et avec la même rigueur, a) le potentiel de création de valeur d’une cible, et (b) le retour à la liquidité lors de la revente de cette même cible à plus ou moins court terme, les évènements post acquisition décrits ci-dessus viennent jouer les trouble-fêtes quasi systématiquement. D’où l’importance de :

• adresser ouvertement et en amont les enjeux de liquidité de revente de la Cible avec le dirigeant de fait
• et inclure très tôt cette thématique « cible acheteurs » dans la constitution de la « boussole » de gouvernance qui s'impose au dirigeant de fait.

Comment s’y prendre ?

L'intense collaboration entre investisseur et dirigeant de fait (dans ce contexte de mariage avec clause de divorce annoncée) doit donc adresser les problématiques suivantes :

• les futurs acquéreurs potentiels légitimes, identifiés de prime abord, sont-ils réellement les seuls? On qualifiera ces acheteurs de « premier niveau ».
• n’y a-t-il pas des ressources « cachées » au sein de l’entreprise, susceptibles d’être monétisées le moment venu? comment les débusquer? auprès de quels acheteurs potentiels les valoriser au mieux? On considèrera ces acheteurs potentiels de « deuxième niveau ».
• plus complexe mais parfois nécessaire, doit-on développer la cible sur des segments d’affaires plus ou moins adjacents? Voire considérer d’autres acquisitions afin de construire une « fiancée » plus désirable par d’autres segments d’acquéreurs potentiels? Voici un  troisième niveau» d’acheteurs potentiels ?

L’importance d’identifier les acquéreurs potentiels dès le début du processus de création de valeur ne fait pas de doute. Listons dès maintenant les gisements d’acquéreurs potentiels, ainsi que leur processus de génération. Nous allons utiliser les éléments de gouvernance de la méthode SymBeeOz :

• Les efforts rigoureux d’abstraction (ref 4) sur le fonctionnement historique de la Cible, ses succès et ses échecs structurants, amènent à faire ressortir la singularité de l’ADN de la cible PME ou ETI, singularité susceptible d’intéresser politiquement, stratégiquement ou tactiquement certains acteurs économiques, parfois forts éloignés des « produits » même de la Cible (ref MÉ), mais dorénavant … acheteurs potentiels à terme ;
• Lors de ce travail d’introspection sur les succès et échecs « structurants », la synthèse exhaustive des savoir-faire développés et/ou acquis par la Cible peuvent faire ressortir des combinaisons singulières, « hors de prix » pour certains acteurs économiques, de facto acquéreurs potentiels de telles combinaisons (ref MÉ).
• Que ces savoir-faire soient monétisés ou pas aujourd’hui ; ce qui est fondamental, c’est qu’ils aient été identifiés, puis évalués en « pleine conscience » par un œil externe (bien souvent l’investisseur et ses conseils).
• La recombinaison des « ADN X savoir-faire» (ref MÉ) peut faire apparaître d’autres « produits » que ceux actuellement mis sur le marché (nous considérerons un service comme étant par nature un « produit » de l’organisme « cible »). Qui dit nouveaux « produits » dit nouveaux segments d’activités, donc nouvelles sources potentielles de marques d’intérêt (politiques, stratégiques ou tactiques) par des acteurs économiques autrefois non considérés.
• L’absence de prise en compte de certains segments de marchés ou d’industries (ref MÉ) pourtant légitimes et très souvent adjacents, voire le défaut de déploiement (parcellaire, déficient, instable, …) sur ces segments recèlent également une niche d’acquéreurs potentiels à considérer, pour autant que l’Investisseur soit confiant (ou le devienne) sur la capacité du dirigeant de fait de concrétiser de façon efficiente cette pénétration.
• Avec encore plus de subtilités sur l’adéquation des démarches « internes X externes », focalisons-nous sur la relecture exhaustive des impacts de la Cible sur ses Parties Prenantes (clients, fournisseurs, voisins, environnement, société, …) et de façon complémentaire, sur l’analyse fonctionnelle de cette même Cible.

A travers les matrices (ref Q3, Q4, H1 et V3) proposées dans la méthode SymBeeOz, nous avons initié et intégré une série de premiers pas en identifiant notamment :

• des impacts positifs non monétisés,
• des fonctions réalisées ou réalisables non commercialisées à ce jour,
• des compétences servicielles intrinsèques non externalisées,
• la possibilité d’une intégration d’offres coconstruites incluant de façon indissociable produits & services, le tout à très forte valeur ajoutée, et d’autant plus résilientes qu’elles sont intégrées …

En résumé, le gisement le plus prolifique d’offres nouvelles est souvent .... « à portée de main». Il faut toutefois franchir quelques pivots (un pas de côté par rapport à la méthode SymBeeOz pour vous recommander les travaux remarquables sur l’«Economie de la Fonctionnalité», décortiquée et conceptualisée par #ChristianDUTERTRE, chez Atemis, et IEEFC, et par #ChristopheSEMPELS chez ImmaTerra).

Comment s’y prendre ?

• La construction itérative des invariants (ref P1) autour des aspects de Vocation VS Leviers de Développement VS Impératifs de Fonctionnement VS Gouvernance facilite la projection dans « ce qui devrait être … », ouvre la porte sur des évidences jamais exposées car ces quatre aspects n’avaient jamais été …. confrontés, ni déclinés opérationnellement. Ces invariants autorisent d’autres « possibles », donc d’autres segments de marchés. Et par conséquent d’autres acteurs économiques potentiellement intéressés par le Cible.
• La segmentation créative des activités de la cible (ref Q1, Q2, Q5 et Q8) en Domaines d’Activités Stratégiques autonomes (DAS) ouvre à tout autant de « possibles » acheteurs, autres que ceux anticipés.

En effet, se « frotter » à l’analyse des activités selon 10 critères intrinsèques, les passer au crible d’une vingtaine d’attraits différents, les confronter à la douzaine d’impacts externes et de facteurs clefs de succès (FCS) est un exercice qui suscite la remise en question, stimule la coopération et la co-construction de solutions d’affaires inédites. D’où de nouvelles parties prenantes potentiellement intéressées par une acquisition partielle ou totale future, voire de la co-construction de solutions d’affaires.

Conclusion #1 : nous venons de prendre conscience qu’il existe une bonne demi-douzaine de gisements d’acheteurs potentiels grâce un processus bien huilé, parfois «out of the box». Et tout autant d’occasions d’échanger avec le dirigeant de fait.  Inédites, ponctuelles ou à cycle long, avec ou sans pivot, ces voies d’affaires latentes sont pour la plupart du temps ignorées ou discriminées par le cédant. Elles requièrent un « œil neuf », sans a priori, une énergie intacte. L’exercice en revient de facto à l’investisseur qui va (ou qui vient) de marquer son intérêt pour la Cible.

Conclusion #2 : l'étape décrite dans cet article s'applique avec la même pertinence dans des situations de retournement, où il est important de trouver rapidement des voies de création de valeur alternatives au flux habituel, en passe de se tarir.

A travers ce pilotage (placée au début de la méthode d'amélioration de l'efficience des PME & ETI du cabinet SymBeeOz), co-produire des voies de sortie avec le dirigeant de fait devient un exercice aussi enrichissant que fédérateur, alors que le sujet « sortie » est souvent « tabou » dans la plupart des acquisitions.

Belle route !