5. Prime, Valeur & Efficience des PME ETI | Conseil Stratégie SymBeeOz

n°5 : "AVEZ-VOUS BIEN APPRÉHENDÉ TOUTES les PLATEFORMES de CROISSANCE de votre PME ou ETI ? "

Public : investisseurs en PME & ETI

Concentrer les efforts de votre PME ou ETI sur la recherche de plateforme de croissance (lucratives il s’entend), de prime et de valeur, c’est sous-entendre que l’on a:

• la capacité d’envisager, de qualifier et de supporter des opportunités qui seraient « hors des sentiers battus »  ou hors des «territoires de confiance» actuels; ceci entraînerait potentiellement des modes d’interaction différents, possiblement la mise en œuvre d’actifs « dormants » et/ou de compétences internes inédites ;
• les moyens humains et matériels de se projeter, ainsi qu’une solide ambition à vouloir défricher une/des « terra incognita ». Ce n’est pas donné à tout le monde.

L’objet de cet article est de mettre à votre disposition du dirigeant de fait ou de l'investisseur une trousse à outils opérationnels, extraits des expertises de conseils de haut niveau et mises à l’épreuve dans des situations d’affaires internationales « tendues » (retournement, carve-out, acquisition, crisis management). Et ce, dans différentes industries. Outils et expertises qui ont donc bien bourlingué, et dont nous n’avons conservé que les plus couramment utiles.

Ouverture d’esprit, moyens et engagement sont donc bien des prérequis. Les questionnements canalisés dans les étapes ci-dessous exigent une aptitude complémentaire peu commune : la sérendipité, ou capacité à saisir l’utilité d’une découverte …. inattendue.

Comme nous l’avons vu dans les trois articles précédents (décrivant à chaque une partie de la méthode d'amélioration de l'efficience économique des PME et ETI consolidée par le cabinet SymBeeOz), il existe quatre niveaux d’intervention dans notre quête d’efficience, du plus abstrait et à longue portée, au plus concret et court-termiste:

• le « Politique »,
• le « Stratégique »,
• le « Systémique » et
• l’« Opérationnel ».

Conceptuellement, les plateformes de croissance que nous allons vous présenter se raccrocheront soit :

• aux activités actuelles de votre PME ou ETI : il peut être judicieux de mettre sur le marché d’autres offres s’appuyant sur : faire différemment / déplacer le jeu concurrentiel / mettre en œuvre d’autres savoir faire / intégrer davantage d’immatériel / …., soit 
• à de de nouvelles activités dans des secteurs adjacents / en coopération avec d’autres acteurs économiques / en réponse à des tendances de fond matures ou en passe de l’être / ….

Plateformes de croissance émanant du « Politique »

Revenons tout d’abord sur ses principaux attributs internes (ADN de votre PME ou ETI, gouvernance, intentions & finalités, métiers, raison d’être, savoir-faire …) et externes (analyse fonctionnelle des « produits », leviers de développement, prise en compte des externalités …).

• En plongeant méticuleusement et chronologiquement dans (1) l’histoire des évènements structurants de votre PME ou ETI (ie ses échecs remarquables tout autant que ses échecs cuisants), on arrive progressivement à distinguer des tendances « de fond » et des causes « premières », qui ressurgissent de façon récurrente.
• En analysant les savoir-faire, tour de main, métiers, choix mis en œuvre à ces moments clefs de l’entreprise (ref 4), on arrive à distinguer puis à extraire avec assurance l’ADN de la cible, ce qui la singularise dans son fonctionnement et dans ses impacts à travers le temps.
• Le lien avec plateforme de croissance? Si on accompagne cette introspection de l’exercice récurrent de questionnements : « et si on avait utilisé telle techno …? focalisé sur tel segment … ? coopéré avec untel… ? bénéficié de tel actif …? ». …. on prend rapidement conscience d’« intuitions de progrès», d’opportunités à portée de main seulement effleurées dans le passé.
• En se projetant dans les dilemmes actuels et les attentes futures, l’investisseur impliqué et le dirigeant de fait entrevoient alors des opportunités de croissance, dans ce jeu d’allers-retours « passé <> présent <> et si … »
• Il est fondamental de tout bien répertorier, même les propositions fort éloignées, comme on le fait dans des séances de brainstorming. En effet, les étapes suivantes vont éclaircir, conforter et compléter certaines de ces propositions.
• En outre, rien ne dit que demain (… ou après-demain), cette proposition a priori « hors sol » aujourd’hui ne deviendra pas une vraie opportunité lucrative, du fait de changements de mentalités ou habitudes, technologies, prises de conscience, sophistications …

Une fois la collection précédente du « terreau historique » faite, il s’agit maintenant

• (2) de structurer, opposer, dissocier … et de créer (si, si) dans une démarche « interne/externe » exhaustive de mise en cohérence (ref MÉ).
• Là encore, certes il faut s’appuyer sur votre cerveau gauche pour mener à bien le process, mais surtout de recourir à votre cerveau droit pour laisser libre court à l’intuition, à la remise en question, à la création en format « et si … ? ». Aujourd’hui, c’est un temps d’exploration. Uniquement. Sur la base de cette matrice (ref MÉ). Il sera temps demain d’y accoler budgets, investissements, contraintes, ROI …

Dans les deux étapes précédentes, nous avons cerné et remis en cause de façon créative les sous-jacents de l’Histoire et la Cohérence Interne/Externe de votre PME ou ETI. Attachons nous maintenant :

• (3) à décortiquer les avenirs de cette raison d’être (ou d'agir) en faisant des aller-retours incessants au sein de la matrice (ref P2): « produit » <> fonctionnel <> organique <> impact <> externalité <> partie prenante <> environnement <> ressource <> besoin & problème <> prospect & client. Avec une priorité accordée au cerveau droit, et un leitmotiv à tous les étages : « et si le brevet … ?  et si on s’appuyait sur … et si on partageait … ? ». partout et tout le temps. Dans un maelstrom d’allers-retours.
• Pour réussir, vous comprendrez qu’il faut être « disponible » intellectuellement pour mener à bien cet exercice. Il convient donc de l’aménager : dans quel lieu avenant? en résidentiel et accompagné ? …° et de le planifier plutôt en fin de journée quand le « quotidien » a été traité ? en fin de semaine ? ...

Après ces trois exercices créatifs, continuons nos efforts pour :

• (4) maintenant remettre en cause la fractalité et la portée des objectifs assignés à date à votre PME ou ETI. Non pas dans une optique contestataire mais davantage pour tenter d’identifier d’autres « comment ? » à chaque objectif (primaire ou secondaire) partagés jusqu’alors.
• Et ainsi de se mettre en capacité d’identifier d’autres « quoi ? », soit autant d’autres objectifs (que le cédant de la Cible ne considérait pas lors de la vente, par exemple).
• Rappel méthodologique : quand on envisage le « Comment » pour remplir un objectif, on se projette dans la « Stratégie »; quand on évolue vars le « Quoi », on se rapproche de la « Raison d’Etre » (ou d'agir) d’un établissement, d’une marque, d’une BU, …. ,
• Pour enrichir et surtout réussir cet exercice à tous les coups, rien de mieux que l’EFC chère à #Christian DUTERTRE (Ametis & IEEFC) et à #Christophe SEMPELS (ImmaTerra). Quid de l’EFC ? L’Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération.

Abordons effectivement (5) l’EFC, telle que disséquée par nos deux experts, et tentons de nous éloigner des « produits » pour ne se focaliser que sur leurs impacts en termes de fonctionnalités rendues,, d’externalités positives (et probablement négatives aussi), de solutions les plus globales possibles.. Avec l’objectif de concevoir de nouvelles solutions les plus intégrées possibles, donc a fortiori des solutions plus percutantes pour les prospects et/ou futurs clients, et base de rémunération plus globale pour votre PME ou ETI.

Dans le cadre de cet exercice, ne pas hésiter à s’éloigner de dogmes :

• l’usage et l’abonnement plutôt que la propriété;
• en quoi les tendances de fond actuelles ou pressenties remettent en cause votre modèle économique ;
• la double sclérose du cycle de vie d’un produit et de l’intensité concurrentielle oubliée au profit d’une triple synergie économique / d’usage / environnementale.

Rentrer dans la granularité et la quantification des objectifs et de l’EFC se fera (6) dans la matrice (ref V3), qui met en relief et organise des dizaines d’items. De quoi faire l’inventaire, appréhender et évaluer comparativement les nouvelles plateformes de croissance générées.

Rappel des six étapes au niveau du « Politique » présentées:

1. introspection & abstraction créative autour des évènements structurants l’Histoire de la Cible ;
2. cohérence dans la démarche interne / externe ;
3. les avenirs et sous-jacents de la Raison d’Etre revisités ;
4. la génération fractale de nouveaux objectifs d’affaires ;
5. la triple synergie de l’Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération ;
6. la création de valeur durable installée.

Vous conviendrez que ces six étapes nécessitent pour l’investisseur et le dirigeant de fait d’être en capacité de s’extraire des opérations du quotidien, d’adopter un œil neuf, et de vouloir aller plus loin et probablement plus vite. Enfin, ces six étapes s’inscrivent à la virgule près dans la citation prêtée à Albert Einstein :  « La folie, c'est de faire toujours la même chose et de s'attendre à un résultat différent ».

Plateformes de croissance d’origine « Stratégique »

Rappelons ici en quelques mots que la « Stratégie » est de l’ordre du « Comment ? », dans l’atteinte d’un Objectif assigné et qu’elle peut se décliner de bien des manières : la Stratégie du Leader, avec la Domination par les Coûts, la Stratégie d’Évitement, avec la Focalisation sur une Niche de clients, la Stratégie du Challenger, avec la Différentiation de l’offre Produit. Ou encore la Stratégie de Luxe, focalisée sur l’extrême qualité et la rareté, en décalage certain avec la Stratégie Premium au sens Performance, etc … Notre propos n’est pas de toutes les inventoriées mais d’insister sur le fait qu’il y a des sous-jacents dans leur mise en œuvre, et une injonction : la cohérence dans la durée.

Avant le « Comment » (la stratégie), le « Quoi » (les activités) : apprécions tout d’abord au niveau global de votre PME ou ETI :

• la variété des activités: sont-elles toutes homogènes quand elles sont confrontées aux logiques de l’Offre et de la Demande ? Des cycles d’affaires différents, des clients spécifiques, des facteurs clefs de succès totalement différents …
• Il est alors grand temps de les considérer comme des Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) ou d’Utilités Stratégiques si on se place du côté client, et non plus en interne.
• Tout en considérant qu’elles ont une finalité consolidée commune : celle de contribuer au succès d’affaires de la Cible. Cette analyse fine des DAS de votre PME ou ETI représente le bon moment pour s’interroger sur leur pertinence, leur avenir, votre capacité  d’en faire des Leaders « pour autant que …’ », d’accroitre leur efficience « si on arrivait à … », d’en cloner certaines « sur un autre segment de marché si … ».
• En repassant au peigne fin les DAS obtenus en première analyse au regard de la trentaine de critères de segmentation (ref Q1) et d’attraits (ref Q2), l’investisseur et le dirigeant de fait en viennent à générer des scénarios crédibles, complémentaires, à portée de main. Cette manne est à conserver précieusement et à rapprocher aux prochaines étapes.

Enrichissons le travail d’analyse et de projection fait précédemment en :

• (2) accolant à chaque DAS sa maturité dans le Cycle de Vie ainsi que les Facteurs Clefs de Succès (ref Q5 et Q6) de votre PME ou ETI.
• Au fur et à mesure que l’on accomplit ce travail, s’interroger sur les moyens de faire mieux, plus vite, de façon plus efficiente, de compléter, d’abandonner, de faire différemment.
• Les questionnements « et si …. » sont critiques, fondamentaux. L’investisseur expérimenté qui a un œil neuf peut s’inspirer d’autres industries plus sophistiquées et sonder le dirigeant de fait sur une adaptation éventuelle, de nouveaux enjeux …

Complétons maintenant avec

• (3) l’analyse de l’intensité concurrentielle (ref Q7) pour les DAS les plus significatifs ou porteurs de plus de potentiel. En complément de la collecte des informations « terrains », analyser la trentaine d’items comme autant d’occasions de capter des opportunités grâce aux combinaisons de savoir-faire internes ou aux accès privilégiés à des ressources, de faire différemment ….
• Là encore, les allers-retours entre investisseurs et dirigeant de fait, voire avec des conseils externes peuvent notoirement enrichir le portefeuille « des possibles ».

Dernière phase créative de ce process stratégique (on envisage rarement la stratégie sous cet angle là !), le questionnement :

• (4) de la pertinence de la stratégie générique menée jusqu’à présent. Ce questionnement de la pertinence (ref C1) est à faire DAS par DAS car effectivement, chaque DAS doit être considéré comme une « mini PME » par elle-même, avec ses rouages propres : clients, contraintes, forces et faiblesses, cycle opératoires et financiers, FCS ….
• En mettant en perspective les attendus de chaque stratégie générique au regard de l’intime connaissance que l’on a de chaque DAS, les intuitions de croissance et/ou de repositionnement affluent.
• Une fois le travail réalisé pour chacun des DAS de votre PME ou ETI, boucler la boucle en prenant de la hauteur, et en priorisant les plateformes de croissance

Nous venons de procéder à quatre étapes riches et créatives au niveau de la matière stratégique impactant le futur proche de votre PME ou ETI, son « demain ». Précédemment, nous avions décortiqué les opportunités de croissance en matière de sa « Politique » générale, soit son « après-demain ». Il ne reste plus qu’à scanner le « maintenant » en nous plaçant dans le « Systémique » et l’ « Opérationnel » de votre PME ou ETI.

Plateformes de croissance d’origine « Systémique »

Rappelons ici le postulat systémique développé scientifiquement dans les travaux de #DrChantalGENSSE et abordée dans les articles précédents, le fonctionnement de votre PME ou ETI s’articule autour de deux axes :

• le Métabolisme (sa « vie »), de la Fonction de Production vers le Développement
• et l’Adaptation (sa « survie »), des Fonctions de Contrôles vers le Pilotage,
• avec une synchronisation des deux axes s’opérant par la fonction centrale de Lien,

Quels sont les « rouages de progrès », vecteurs de croissance et d’efficience, que nous pouvons identifier au sein de ce système ? Commençons par :

• (1) la valorisation des retours d’expérience et le processus de rétroaction … au quotidien. Passant en général sous le radar, comme la poussière sous le tapis, ils sanctionnent pourtant en temps réel, positivement ou négativement, l’interaction du système PME ou ETI avec son environnement. Prenons les exemples suivants :
• la gestion des stocks / retours clients : que d’apprentissages pour le service marketing sur les tendances de retours par type de produits, les « best of » et les « worst of », et même des anticipations voire des paris de ces professionnels des SKUs et racks …
• le service maintenance: une mine à ciel ouvert de recommandations, qui prend en général … la poussière. Et pourtant : éco-conception, 20/80 sur les défauts et/ou process les plus lourds de maintenance, …. Ces professionnels des produits ont entre leurs mains des stocks de coûts cachés et d’inefficiences, qui ne demandent qu’à être traités;
• le contrôle de gestion: se limite-t-on à la production d’indicateurs (le «passé»), voire la production de tendances (le début d’un «futur») ? Ou le dirigeant de fait encourage-t-il les « controllers » à découvrir la réalité de votre PME ou ETI à travers les chiffres. Et la « réalité des chiffres » peut notoirement différer de la « réalité des opérations », l’anticiper et être un signe avant-coureur là encore. Une comparaison avec les entreprises du même secteur, les problématiques, les ratios, les solutions mises en place par les concurrents, l’état de l’Art dans l’industrie sont autant d’occasions de se projeter, de cerner un « monde idéal » qu’il ne faut pas avoir honte de mentionner de temps en temps. Sans devenir une obsession, il tire le pilotage vers le haut, et pas seulement financièrement.
• l’administration commerciale: courroux des clients livrés en retard, ou outil plus sophistiqué, statistiques de non-vente par rupture de stock, … là encore, les occasions d’analyser les dysfonctionnements peuvent être converties en axes de progrès dans une démarche corrective (à courte portée), en axes de croissance dans une démarche projective (de longue portée).

Dans chacun de ces exemples, si le dirigeant de fait « écoute » régulièrement la multiplicité des signaux faibles (souvent avant-coureur) des professionnels en première ligne, il met sa PME ou ETI en « posture de progrès » et d’efficience.

Si ce même dirigeant de fait les encourage cette fois à aller un pas plus loin et à faire des propositions à moyenne portée, à tenter des comparaisons avec les concurrents ou confrères (ie l’ « environnement »), il met alors sa PME ou ETI « posture de croissance ».

Dans tous les cas, c’est l’état d’esprit et l’engagement autour de ces rouages interne/externe ET inter-opérationnels qui sont vecteurs de croissance. Résumé en une phrase par #DrChantalGENSSE, vos plateformes de croissance ne sont en fait que la résultante de la croissance des intelligences internes de votre PME ou ETI.

Simple mais diablement mobilisateur et fédérateur pour le dirigeant de fait. Et de quoi transformer un investisseur expérimenté en … coach agile auprès du dirigeant de fait. 

Plateformes de croissance d’origine « Opérationnelle »

Si la croissance des intelligences internes (et pourquoi pas « externes » : les conseils, la communauté scientifique ou politique, les attachés commerciaux à l’étranger …..) est bien LE vecteur de croissance de votre PME ou ETI, comment les recueillir dans un réceptacle et éviter les fuites ?

Voici un outil aussi simple qu’efficace à la disposition du dirigeant de fait : (1) la matrice ORORA (Observation / Risque ou Opportunité / Recommandation / Action » que nous avons abordé dans des articles précédents (ref 2) et que nous allons focaliser sur la dimension « Opportunité ».

Qu’elles soient à portée de main, indirectes, cachées ou induites, ces opportunités doivent absolument être répertoriées sans délai par les opérationnels en charge. Opérationnels que l’on peut aussi qualifier de « Professionnels du Quotidien ». A ce titre, ils sont les mieux placés pour capter, « sentir », se projeter et proposer, pour autant que l’on ai suscité l’engagement et donné « sens » et finalité à leurs contributions.

Une Opportunité sans Recommandation ne sert pas à pas grand-chose, des Recommandations sans Action, pas beaucoup plus. Le dirigeant de fait se doit donc de compléter (éventuellement) et d’inscrire dans le temps les Actions:

• de faire différemment ce que l’on fait aujourd’hui ou faisait hier ;
• de commencer à faire ce que l’on ne fait pas aujourd’hui, ou plus … mais que nous savions devoir faire … un jour (acrasie, quand tu nous tiens !);
• de faire « avec», plutôt que de faire « sans ». Avec un confrère. Avec un acteur économique d’un secteur adjacent. Avec  …

A ce stade, l’investisseur et le dirigeant de fait ont capté, qualifié et priorisé toutes les plateformes de croissance … sans en perdre une. Maintenant, il ne s’agit plus de réfléchir mais de mettre en œuvre et suivre l’avancement, les blocages, les difficultés, les bonds, les pivots éventuels. Abordons :

• (2) un outil de pilotage à large spectre qui structure, projette et ne laisse rien passer (ref H5).
• Un outil opérationnel pour le dirigeant de fait et ses équipes, qui peuvent aussi l’utiliser comme outil de reporting à destination de l’investisseur, ce qui renforcera la confiance de ce dernier dans l’avancement. Une pierre, deux coups : encore un gain d’efficience !!.
• Ce reporting aborde systématiquement passé / présent / futur en se focalisant sur des aspects différents. Les sections « présent » et le « futur » de ce reporting sont clairement le réceptacle des étapes précédentes retenues par le dirigeant de fait.
• Il peut en détailler leur avancement dans les sections « bottom > up » et/ou « up > bottom », leurs impacts en interne et/ou vers l’externe, les considérations tactiques et stratégiques.
• Il s’agit donc d’un condensé opérationnel des intelligences de votre PME ou ETI, dont on peut suivre mensuellement la « courbe de température ».

Conclusions : dans cet article, nous avons fait rimer croissance et intelligences. Pratiquement autant de plateformes de croissance que de formes d’intelligences, développées ou inhibées, au sein de votre PME ou ETI.

Et en synthèse, devinez quel devrait être le chantier du dirigeant de fait ? Pour sûr, faire éclore ces formes d’intelligences et ainsi constituer une réserve de primes par rapport à la concurrence (prime au 1er entrant, prime sur synergies, prime via l'accès à des ressources à moindre coût, ...), dans laquelle puiser au moment opportun, et pour améliorer de façon continue votre efficience économique. Et donc accroitre sa valeur.

Nous vous avons proposé la panoplie suivante :

• six outils à portée « Politiques »,
• quatre « Stratégiques »,
• un « Systémique », et
• deux « Opérationnels ».

L’objet n’est pas de tous les mettre en œuvre, mais de choisir ceux des outils qui ont le plus de potentiel, voire celui ou ceux que le dirigeant de fait a aussi totalement « zappé » par le passé. Il se peut aussi que l’investisseur exige un agenda différent. A vous deux de l'organiser et d’en écrire les prochaines pages.