13 February 2024

4. Risques VS Amélioration de l’Efficience des PME ETI | SymBeeOz

n°4 : " Les PRINCIPAUX RISQUES de VOTRE PME ou ETI sont IDENTIFIÉS et MITIGÉS ? "

Public : investisseurs en PME & ETI

Pléthore de formations et d’articles abordent les aspects de « risk management ». Nous nous limiterons dans cet article aux situations, points de vue et objectifs suivants :

Situation : le contexte d’acquisition, passée, présente ou à venir ;
Point de vue : délibérément celui du couple « Investisseur x Dirigeant de fait »,
Nature des risques considérés : pour l’investisseur, essentiellement les risques de voir son plan d’affaires partiellement non respecté. Cet article ne prétend donc pas guider une démarche de due diligence complète, mais plutôt être un focus résolument entrepreneurial;
Objectifs de cet article : face à la cohorte d’interrogations sur d’hypothétiques « cadavres dans les placards » et à la matérialité de leurs impacts potentiels, nous proposons une méthodologie destinée à débusquer et surtout mettre en perspective ces risques, en complément des audits d’acquisitions et due diligences couramment pratiquées.

Et ainsi, permettre à l’investisseur de (1) mieux appréhender la singularité du fonctionnement quand bien même le secteur d’activités de la PME ou ETI lui serait familier, et (2) à garder un œil attentif sur les préoccupations d’efficience symbiotique.

Nous allons vous proposer une trousse à outils pour débusquer et neutraliser d’éventuels « trous dans la raquette », à travers un cheminement constitué de quatre étapes, autour des préoccupations d’ordre « Politique », « Stratégique », « Systémique » et « Opérationnel ». Cette " trousse à outils " fait partie de la méthode pour améliorer l'efficience des PME et ETI consolidée par le cabinet SymBeeOz.

Un « trou dans la raquette » d’ordre politique.

C'est une catégorie de risques aussi subtilement « diffus » qu’impactants dans la durée. Susceptibles de se réveiller violemment à tout moment et de façon délétère (comme un virus latent) lorsque l’on est déjà en position de faiblesse. D’une part, sournoisement impactants car ils déposent des « grains de sable » dans l'engagement des équipes, en sous-main et sans laisser de trace. D’autre part, ces risques se manifestent parfois avec violence quand un dysfonctionnement « d’affaires » se cristallise, souvent à la « croisée des chemins » : lors de choix d’investissements ou de cessions, lors de la survenance d’une succession, … ,

Voici quelques exemples de faiblesses d’ordre politique, avec leurs conséquences : (a) la raison d’être de la Cible inconnue ou non partagée => les équipes opérationnelles moulinent dans toutes les directions en délivrant des performances certes, ais rien ne se consolide significativement au niveau société, (b) les prises de décisions traînent => les équipes sur le terrain parviennent à adresser les situations avec … un train de retard cependant, et à quel prix !
Comment y remédier ? La panoplie d’outils est heureusement riche, qu’ils soient à cycle court comme à longue portée, préventifs comme détectifs. En voici une séquence, du plus abstrait au plus concret :
(1) deux méthodes d’identification de la raison d’être (ref MÉ et P2) en plus
(2) d’établir OU clarifier ET réconcilier « Raison d’Etre » VS « Gouvernance » VS « Leviers de Développement » VS « Impératifs de Fonctionnement » (ref P1),
(3) la mise en cohérence des objectifs d’affaires « SMART » avec la raison d’être (ref P3).
A la frontière avec les éléments de stratégies, deux autres outils préventifs bien connus mais pourtant trop souvent peu usités, insuffisamment documentés, et peu ou pas revisités en comité de direction : (4) pour chaque Domaine d’Activité Stratégique identifié au sein de la Cible, décliner la Matrice de Porter (analyse de l’intensité concurrentielle) uniquement sur la « dimension risque » est un moyen efficace et exhaustif de qualifier préventivement les risques externes, à CT, MT et LT (ref Q7). Et si l’on se pose préventivement la question, on a de bonnes chances d’éviter l’écueil et/ou d’être en capacité d'en minimiser les impacts.
Enfin, comparer et réconcilier « Interne VS Externe » à travers (5) la matrice de synthèse SWOT (ref Q9). permet de « sentir » des tendances et des expositions possibles, voire probables. Encore faut-il avoir les éléments clairement exposés, mis à jour et confrontés régulièrement (minimum annuellement) pour pouvoir en tirer une synthèse temps réel, une forme d’« intuition » pour tout investisseur expérimenté. Attachons nous maintenant aux dysfonctionnements d’ordre stratégique, moins diffus et souvent plus brutaux,

Un « trou dans la raquette » d’ordre stratégique

Considérons la stratégie sous son acception guerrière, à savoir « se ménager des Atouts par le Choix du Moment, du Terrain et des Moyens pour atteindre un Objectif donné ».

Il convient immédiatement de préciser que les ressources des PME & ETI ne sont pas illimitées, et qu’il s’agit donc bien d’un choix conscient à faire, sous contraintes. Ainsi, la « Stratégie » s’inscrit bien dans le registre du « Comment », se distinguant de la « Politique » qui se place elle au niveau des valeurs, des convictions, du « Quoi ».
La Stratégie sert donc le Politique, se construit en fonction du Politique qui lui délivre un/des objectif(s). Sur la base de ces postulats, les « trous dans la raquette » peuvent être variés; voici quelques exemples de risques, avec leurs conséquences :
(a) une stratégie non adaptée à son positionnement sur le marché => quels que soient les efforts et investissements consentis, le « schmilblick » n’avance pas, les améliorations ne sont pas perceptibles, la PME ou ETI s’enfonce comme dans des sables mouvants ;
(b) une stratégie générique indifférenciée de la Cible, quels que soient ses Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) => une situation perverse où certains DAS s’épanouissent, d’autres voient leurs parts de marchés fondre et leurs managers en charge … « valser » de façon récurrente ;
ou encore (c) une absence de stratégie, « remplacée » par des errances tactiques => la Cible perd en visibilité, les clients en fidélité, les collaborateurs en engagement, les partenaires financiers en confiance.
Comment y remédier? Une fois raison d’être, invariants et objectifs (consolidés ET détaillés) posés et partagés, il est primordial
(1) de décortiquer les activités actuelles de la cible pour en constituer des groupes homogènes (ou D.A.S.) selon des critères de segmentation et d’attraits/atouts (ref Q1 et Q2), puis d’y inclure également, même si c’est un exercice osé et/ou difficile,
(2) les activités « à portée » de main, qui font sens, développées intrinsèquement ou par acquisition, et qui pourraient bien constituer un relais de croissance le moment venu.
Pour chaque DAS, (3) une analyse stratégique fine de l’intensité concurrentielle (ref Q7), des cycles de vie (ref Q5), des facteurs clefs de succès (ref Q6), pour aboutir à une synthèse SWOT toujours par DAS, (ref Q9), permettant ensuite
(4) un choix éclairé d’une stratégie générique … par DAS bien évidemment (ref C1), en optant pour : soit la position du leader (ie domination par les coûts), soit l’évitement (focalisation client) ou soit la position du challenger (ie différenciation produit). Et s’y tenir religieusement dans le cadre du déploiement sur plusieurs exercices.
A ce stade, dirigeant de fait et opérationnels terrain sont équipés : ils connaissent le cap, et le chemin. Le «Sens» est limpide, l’action claire, la captation des signaux et retours d’expérience nécessaires et l’engagement peut être … total. Descendons maintenant encore d’un cran, dans ce qui est le quotidien du fonctionnement de la « Cible ».

Un « trou dans la raquette » d’ordre systémique

Considérons la Cible comme un système social à vocation lucrative, opérant et interagissant dans un environnement « fini ». Comme telle, les lois qui s’imposent à la Cible sont similaires à celles que la vie et la nature imposent à … une bactérie, nous révèle #DrChantalGENSSE dans son œuvre (s'il est des personnes qui peuvent illuminer une vie professionnelle; Chantal en est assurément une). L’investisseur expérimenté et le dirigeant de fait ne vont certes pas être glorifiés de cette comparaison, mais la similitude est saisissante. Voyez donc par vous-même :

la bactérie, tout comme la Cible, a un métabolisme qui autorise la vie. La Cible se « nourrit » (1) en achetant des composants, les transforme en « produits » (2) pour ensuite les vendre.
vie et survie, aussi : bactérie et Cible ont également les mêmes facultés d’adaptation et de rapport gagnant-gagnant avec leur environnement. La Cible (3) contrôle la qualité de ses produits et …. de ses finances, puis synthétise son fonctionnement pour être en mesure (4) de décider de ses interactions.
Enfin, bactérie et Cible comptent sur une cinquième fonction tout aussi clef : la fonction (5) de lien entre les quatre premières. Cinq fonctions clefs responsables d’un fonctionnement optimal … ou d’un dysfonctionnement latent, voire d’un désastre si se prolonge le temps long.
Le dysfonctionnement entraîne compensations et sur-adaptations en tous genres (vous savez les jours de stock qui dérapent années après années soit disant pour éviter les situations de rupture ... qui se produisent tout de même).
Selon les travaux de #DrChantalGENSSE, deux grands faisceaux de risques systémiques se produisent concomitamment : si l’une des quatre premières fonctions clefs citées est déficiente, alors deux conséquences immédiates se cristallisent, avec le blocage induit de la fonction opposée ET de la fonction suivante; illustrons avec un exemple pour plus de clarté.
Prenons la problématique d’une incapacité chronique à anticiper les niveaux de vente, donc à traduire en ordre d’approvisionnement et/ou de production. Que se passe-t-il dans ce cas ? La fonction de déploiement marché (qui suit la fonction de contrôle) ne peut se réaliser dans de bonnes conditions, et la fonction de prise de décision (qui est opposée è la fonction de contrôle) ne peut valablement faire son travail de "décision" (l'organisation est bloquée) et le décideur doit ... se focaliser à suppléer les S&OP.
Enfin, pour revenir sur l’éventuel dysfonctionnement de la fonction centrale de lien, imaginez la Cible sans lien humain (fonction RH) ou informationnel (ERP, eCommerce).
Comment y remédier ? En premier lieu, il convient de (1) faire percoler les éléments non confidentiels du « Politique » et du « Stratégique » à travers toute l’organisation de la Cible. Sans cap ni « sens », il ne peut y avoir d’engagement des équipiers encore moins de résultats efficients.
Nécessaire mais pas suffisant : il apparaît que, quand bien même l’investisseur et le dirigeant de fait auraient coché toutes les cases de la « ToDo List » aux niveaux « Politique » et « Stratégique», des risques subsistent de voir la Cible se déliter progressivement si l’une de ses cinq fonctions primaires (production & développement pour le métabolisme, contrôle et gouvernance pour l’adaptation, lien pour l’ensemble) dysfonctionne de façon récurrente.
Que faire alors? Le dirigeant de fait se doit de vérifier (2) le correct fonctionnement systémique de son organisation (ref H3), et ce, de façon fractale, donc progressivement.
Cette injonction en impose une dernière: les collaborateurs doivent (3) être formés (compétences), « engagés » (responsabilité copartagée), évalués (motivation), transférés (meilleure adéquation systémique) ou recrutés (si un grand vide) en cohérence avec ce fonctionnement efficient et symbiotique (ref H4).
Je ne saurais trop recommander à l’investisseur et au dirigeant de fait la lecture des œuvres de #DrChantalGENSSE. Des travaux profonds et pertinents, qui ne les laisseront pas indifférents.

Un trou dans la raquette d’ordre opérationnel

Rendu à ce stade (cad après avoir satisfait aux étapes du «Politique», «Stratégique» et «Systémique») dans la traque des risques potentiels susceptibles d’affecter la Cible, on peut considérer que les éventuels risques subsidiaires seront de moindre impact. La vigilance reste de mise.

Comment aller plus loin? réagir plus vite? Deux derniers outils sont proposés, au niveau opérationnel le plus fin. Un outil détectif (les trois précédentes étapes étaient toutes préventives) et un outil proactif.
Une sorte de quatrième lame au rasoir "anti-risque", avec (1) la détection au quotidien de toutes sortes de dérives par les opérationnels, qu’elles soient de nature organisationnelle, opérationnelle, financière, environnementale, humaine … Aussi directe qu’immédiate, cette phase de détection au quotidien revêt donc un grand intérêt car elle intervient au plus tôt, donc a priori avec le minimum de dégâts à déplorer. Pour la mener à bien, nous vous proposons une adaptation d’un outil bien connu des grands cabinets d’audit anglo-saxons : la matrice de recueil ORORA: Observation / Risque ou Opportunité / Recommandation / Action (ref 2).
On peut l’élaborer de façon fractale pour être au plus près de la réalité au quotidien, ou de façon consolidée par service, département, site ou BU. Puis synthétiser périodiquement pour se rapprocher des niveaux Systémique, Stratégique, voire éventuellement Politique. Le niveau d’intervention dépend du besoin et de l’intuition de l’investisseur et du dirigeant de fait. Dans tous les cas, les conséquences tomberont dans cette nasse ORORA, à ne pas dissimuler "sous le tapis".
Enfin, un dernier outil proactif, qui se focalise sur les améliorations proposées par ceux qui vivent la réalité opérationnelle : (2) la matrice « Start / Stop / Continue» (ref 3), à proposer à chaque réorganisation, changement de management, mais également pour susciter l’engagement dans la résolution des situations léthargiques de non-efficience.

Conclusion : comme nous venons de le décrire, pour anticiper, détecter, mitiger ou neutraliser les risques susceptibles de perturber le développement d'une PME ou ETI, il faut mettre en œuvre le « rasoir à quatre lames » suivant :

Temporalité Niveau Approche des risques

Après-demain Politique Préventive

Demain Stratégique Préventive

Aujourd’hui Systémique Préventive

Aujourd’hui Opérationnel Détective

En fonction (1) du niveau de confiance (ou de méfiance), (2) des taille & complexité des opérations et (3) des aléas (probabilité X enjeu), il appartient à l’investisseur et au dirigeant de fait de puiser dans cette trousse à outils pratico-pratique, qui a en outre le mérite :

d’inscrire dans le marbre réflexion ET décisions,
de servir de « boussole » et de point d’ancrage lorsque des évènements VUCA « chahuteront » la PME ou l'ETI.

Bonnes protections et bon vent à vous !